PARA SAIR DA CRISE QUE CONSUMIA A VARIG, FERNANDO PINTO PÔS EM AÇÃO UM PLANO QUE IRIA LHE ACOMPANHAR PELA VIDA TODA – “CINCO LIÇÕES DE GESTÃO” PARA SALVAR UMA EMPRESA. BLOQUEADO NA VARIG. RECEBEU MATÉRIA DE CAPA DA REVISTA ÉPOCA NEGÓCIOS – “ COMO O GAÚCHO FERNANDO PINTO TRANSFORMOU A AGONIZANTE TAP – MAIOR ESTATAL PORTUGUESA, EM UMA COMPANHIA LUCRATIVA PRONTA PARA SER PRIVATIZADA”.

Quando assumiu a presidência da Varig, em 1995. Fernando Abs da Cruz Souza Pinto sabia das dificuldades que teria de enfrentar, mas ignorava o tamanho do buraco que ia se atolar. A passagem presidindo a Rio-Sul lhe dava cacife para uma gestão de qualidade. Era considerado revelação do “time” de casa – garoto com sangue pioneiro correndo nas veias, herdado do pai um dos maiores pilotos históricos da Varig do tempo dos planadores ao jato puro.

Entre os itens que pesavam na balança destacava-se o controle dos custos, coisa que ocupava, desde os tempos de Berta, a lista das grandes inquietações. Com Fernando Pinto não foi diferente, tornando-se matéria prioritária para quem buscava para a Varig uma reabilitação de poupança. Na época, a Fundação passava por uma grande reestruturação. Segundo a Folha de São Paulo (mais tarde usada pelo presidente como tribuna).

Premida pelas circunstâncias a Varig tinha pressa. Lutava contra o tempo e seus jatos despejavam querosene sem retorno, como lata de sardinha furada por todos os lados. E o governo ria à toa.
Na TAP apoiada pelo governo, o combustível sobrava. e Fernando Pinto podia dar vazão ao milagre da transformação aplicando seu programa das “Cinco Lições de Gestão” para salvar uma empresa em crise.

Cambaleante, cercado com a saída de Pinto, a Varig vinha mantendo tentativas de recuperação, alterando mudanças no seu comado, sem encontrar a bussola capaz de indicar o rumo certo a seguir. Dentro das prioridades das Cinco Lições” estava um item que marcava presença em todas as pesquisas.
Na oportunidade o presidente concedeu entrevista à nossa revista de bordo, Icaro, edição de ouro, quando a Varig completava seus 70 anos de vida. dando vazão ao seu espirito vocacionado à liderança. Vivia um estágio de euforia que contagiava.

Para uma empresa que tem um faturamento de US$ 3,3 bilhões, a nossa dívida de US$ 2,2 bilhões não é preocupante. Desde que a maior parte dela seja concentrada, como é o nosso caso, em aeronaves, seus bens de capital. Nossa preocupação é com uma parcela dessa dívida, que é de capital de giro, rolada do passado, e que precisa ser alongada para ter cada vez mais juros menores. garantia ele.

Fernando Pinto, através de um editorial, podia expressar toda a sua euforia pela comemoração da data simbólica, bem como ter a oportunidade de demonstrar sua satisfação pela conquista da primeira grande vitória no comando da empresas com o ingresso no seleto grupo da Star Alliance – capaz de lançar a Varig no cenário mundial da aviação, ao lado de gigantes, com marcas consagradas – United Airlines, Lufthansa, Scadinavian Airlines, Thai Airlines e Air Canada – num passo decisivo para o engrandecimento – detalhe considerado simbólico para sua gestão. Ser aceito como membro de um grupo formado por poderosas congêneres dava para a Varig abertura sonhada na sua expansão internacional.

Anos depois, ele foi cantar de galo em outro terreiro e portou-se tão bem que mereceu do governo português honrarias distribuídas a “chefe de estado”. Uma das ações priorizadas pela Varig era consenso geral, o enfrentamento dos altos custos, coisa pensada por Carlos Willy Engels no seu curto mandato, inspirando-se no êxito alcançado por Pinto na presidência da Rio-Sul, também deu continuidade ao controle dos custos. No complicado jogo de Xadrez que se metera a Varig não conseguia mexer as peças – morria de inanição – com a saída de Fernando transformou-se num tabuleiro sem Rei.

Com pilotos sobrando e aviões faltando, a Varig caminhava para a insolvência. Estatística do DAC (Departamento de Aviação Civil) tornada pública na imprensa gaúcha (Jornal/ O SUL) mostrava o quadro avassalador que dominava a Varig, perdida numa administração caótica – A empresa tinha um quadro de 1.923 pilotos para uma frota de 78 aeronaves, o que correspondia a média de 25 pilotos por avião, muito acima do padrão internacional que previa entre 6 a 10.

Considerando que não houve redução expressiva de profissionais e em contra partida entre 15 e 20 aviões deixavam de operar por motivos técnicos, reduzindo drasticamente o número de aeronaves, passando a média da companhia, nestes momentos, alcançar à marca inacreditável de 30 pilotos disponíveis por aparelho, mais que o dobro das companhias concorrentes – TAM (12 pilotos) – GOL (15 pilotos). Essa mão – de- obra qualificada da aviação respondia pela maior parcela dos custos da companhia, tornando praticamente inviável o esforço na missão de cortar os custos para equilibrar as finanças. ( continua)